以下文章來源于大話ERP ，作者大話ERP

ERP實(shí)施成敗的關(guān)鍵與甲乙雙方的能力、協(xié)作方式和主導(dǎo)權(quán)分配密切相關(guān)，這也是研究ERP實(shí)施失敗問題的核心?，F(xiàn)實(shí)中，ERP項(xiàng)目是一個(gè)典型的復(fù)雜系統(tǒng)+組織變革+多方協(xié)作的工程，其成敗絕非僅僅由技術(shù)決定。

筆者總結(jié)四種模式，基本概括了現(xiàn)實(shí)中ERP實(shí)施常見的場景：

1.乙方強(qiáng)主導(dǎo)型 (乙方強(qiáng)，甲方弱/配合)：

這種模式成功的關(guān)鍵是乙方必須擁有深厚的行業(yè)知識(shí)、業(yè)務(wù)流程洞察力、強(qiáng)大的方案設(shè)計(jì)能力和項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)。乙方不僅要懂系統(tǒng)，更要懂甲方的業(yè)務(wù)、痛點(diǎn)、管理要求及未來發(fā)展方向。能夠精準(zhǔn)識(shí)別哪些需求用ERP系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)功能滿足，哪些需求需要進(jìn)行適度定制，并能有效引導(dǎo)甚至“教育”甲方。

這種模式存在的風(fēng)險(xiǎn)是如果甲方過于依賴乙方，自身參與度不足、學(xué)習(xí)能力弱、變革意愿低，會(huì)導(dǎo)致系統(tǒng)上線后“水土不服”，運(yùn)維困難，難以持續(xù)優(yōu)化。乙方如果過于強(qiáng)勢(shì)或商業(yè)導(dǎo)向過重，可能忽略甲方真實(shí)需求或埋下技術(shù)債務(wù)。

2.甲方強(qiáng)主導(dǎo)型 (甲方強(qiáng)，乙方弱/執(zhí)行)：

這種模式成功的關(guān)鍵是甲方需具備清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)、成熟的業(yè)務(wù)流程或清晰的優(yōu)化藍(lán)圖、強(qiáng)大的項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)和內(nèi)部變革推動(dòng)力。甲方很清楚自己要什么，能夠準(zhǔn)確提出需求，有效管理乙方資源，把控項(xiàng)目方向和進(jìn)度。

這種模式也存在風(fēng)險(xiǎn)，甲方如果過于自信或僵化，可能忽視乙方的專業(yè)建議（如行業(yè)最佳實(shí)踐、系統(tǒng)設(shè)計(jì)約束），強(qiáng)行推行不符合系統(tǒng)邏輯或不合理的流程，導(dǎo)致系統(tǒng)效率低下或用戶抵觸。乙方如果淪為純粹的“工具”，其專業(yè)價(jià)值無法發(fā)揮，也可能導(dǎo)致方案質(zhì)量不高。

3.協(xié)作共贏型 (甲乙雙方能力適中，能高度協(xié)作)：

這種模式是最理想，也是最可持續(xù)的模式！ 雙方能力未必頂尖，但都抱有開放、學(xué)習(xí)、共贏的心態(tài)。有明確的共同目標(biāo)、有效的溝通機(jī)制、順暢的決策流程和相互尊重的氛圍。無論誰來主導(dǎo)ERP項(xiàng)目，都能基于事實(shí)和專業(yè)知識(shí)進(jìn)行討論，共同解決問題。

4.雙輸型 (甲乙雙方都不行)：

這種模式注定ERP項(xiàng)目以失敗而告終。甲乙雙方都缺乏關(guān)鍵能力、目標(biāo)模糊、溝通不暢、互相推諉、管理混亂。

早期國內(nèi)很多企業(yè)的ERP項(xiàng)目實(shí)施失敗，主要就是這種模式造成的。

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那么，為什么現(xiàn)實(shí)ERP系統(tǒng)“從好到用殘”或最終失敗的情況如此普遍？

即使項(xiàng)目初期成功上線（符合前三種模式），后期把ERP系統(tǒng)“用殘”或價(jià)值衰減也非常常見。這背后源于更深層次、更長期的因素。

1.“成功上線” ≠ “成功應(yīng)用” ≠ “持續(xù)成功”

上線只是起點(diǎn)， 上線意味著ERP系統(tǒng)可以運(yùn)行，但離真正融入業(yè)務(wù)、驅(qū)動(dòng)價(jià)值還有很長的路。用戶熟練度、流程磨合、數(shù)據(jù)質(zhì)量優(yōu)化都需要時(shí)間。

業(yè)務(wù)是動(dòng)態(tài)的，企業(yè)的市場、戰(zhàn)略、組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程都在不斷變化。ERP系統(tǒng)如果不能隨之調(diào)整和優(yōu)化，就會(huì)逐漸脫節(jié)，從“好用”變“難用”甚至成為“阻礙”。

2.變革管理的持續(xù)性缺失

項(xiàng)目期的變革管理往往轟轟烈烈，但上線后缺乏持續(xù)的支持、培訓(xùn)和激勵(lì)。新員工不了解初衷，老員工習(xí)慣回潮，系統(tǒng)使用逐漸偏離設(shè)計(jì)初衷。

沒有建立機(jī)制鼓勵(lì)用戶反饋問題、提出優(yōu)化建議，系統(tǒng)逐漸僵化，缺乏持續(xù)優(yōu)化。

3.運(yùn)維與持續(xù)優(yōu)化的能力不足

甲方運(yùn)維能力薄弱，而過度依賴乙方運(yùn)維，自身IT團(tuán)隊(duì)能力不足，無法快速響應(yīng)業(yè)務(wù)需求或處理系統(tǒng)問題，導(dǎo)致用戶滿意度下降。

優(yōu)化投入不足，甲方管理層認(rèn)為“上線即結(jié)束”，后續(xù)對(duì)流程優(yōu)化、系統(tǒng)升級(jí)、功能拓展投入不足，系統(tǒng)價(jià)值無法深化。

項(xiàng)目實(shí)施中的定制開發(fā)、臨時(shí)方案未能及時(shí)清理和重構(gòu)，隨著時(shí)間推移，系統(tǒng)變得臃腫、脆弱、難以維護(hù)。

4.數(shù)據(jù)質(zhì)量持續(xù)惡化

上線初期數(shù)據(jù)可能經(jīng)過清洗，但缺乏嚴(yán)格的數(shù)據(jù)治理制度和工具，數(shù)據(jù)錄入不規(guī)范、不及時(shí)、不準(zhǔn)確的問題逐漸積累，導(dǎo)致系統(tǒng)輸出結(jié)果不可信，最終被用戶棄用。

5.領(lǐng)導(dǎo)層關(guān)注度轉(zhuǎn)移

項(xiàng)目上線后，甲方領(lǐng)導(dǎo)層注意力轉(zhuǎn)向其他新項(xiàng)目或業(yè)務(wù)重點(diǎn)。對(duì)ERP系統(tǒng)的持續(xù)投入、使用效果、用戶反饋等關(guān)注度不足或下降，導(dǎo)致問題得不到及時(shí)解決。

6.乙方服務(wù)的持續(xù)性挑戰(zhàn)

項(xiàng)目實(shí)施期間，經(jīng)驗(yàn)豐富的乙方顧問離開，后續(xù)支持的顧問對(duì)業(yè)務(wù)理解不足。

乙方提供的運(yùn)維支持可能僅限于解決技術(shù)故障，缺乏主動(dòng)的業(yè)務(wù)流程優(yōu)化建議。

乙方持續(xù)的優(yōu)化服務(wù)需要成本，甲方可能不愿投入。

如何讓ERP系統(tǒng)真正“實(shí)施好并一直用好”？

基于上面提到的四種模式和分析，成功的ERP項(xiàng)目需要具備以下特點(diǎn)。

1.選擇合適的合作伙伴

甲方在選擇乙方時(shí)，不僅要看品牌和方案，更要看顧問團(tuán)隊(duì)的經(jīng)驗(yàn)、行業(yè)理解、溝通能力和合作意愿。評(píng)估對(duì)方是否具備“乙方強(qiáng)主導(dǎo)型”的能力或“協(xié)作共贏型”的態(tài)度。

2.甲方自身的投入與能力建設(shè)

甲方有明確的戰(zhàn)略與目標(biāo)，很清晰地知道ERP是管理工具，必須服務(wù)于清晰的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。

甲方有強(qiáng)有力的內(nèi)部項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，具備業(yè)務(wù)知識(shí)、項(xiàng)目管理能力和一定技術(shù)理解力的核心團(tuán)隊(duì)，是項(xiàng)目成功的基石和未來運(yùn)維的中堅(jiān)。

甲方高層領(lǐng)導(dǎo)能持續(xù)支持，不僅僅是項(xiàng)目實(shí)施期間，更需要貫穿整個(gè)系統(tǒng)生命周期，營造變革氛圍，提供資源保障。

甲方需要培養(yǎng)自己的運(yùn)維、開發(fā)和業(yè)務(wù)分析團(tuán)隊(duì)，減少對(duì)乙方的長期依賴。

3.建立并踐行“協(xié)作共贏”的伙伴關(guān)系

甲乙雙方有共同的目標(biāo)與風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，合同設(shè)計(jì)上鼓勵(lì)價(jià)值共創(chuàng)，而非簡單的買賣關(guān)系。

甲方雙方能夠建立開放透明的有效溝通： 建立高效的溝通機(jī)制和決策流程。

甲乙雙方能夠相互尊重與學(xué)習(xí)，甲方尊重乙方的專業(yè)意見，乙方深入理解甲方的業(yè)務(wù)痛點(diǎn)。

4.重視并投資于變革管理

從項(xiàng)目啟動(dòng)到上線后多年，甲方持續(xù)進(jìn)行溝通、培訓(xùn)、激勵(lì)和支持。

ERP上線前后，讓關(guān)鍵用戶深度參與，培養(yǎng)“超級(jí)用戶”。

建立反饋渠道，鼓勵(lì)優(yōu)化建議，定期評(píng)估系統(tǒng)效能，建立持續(xù)優(yōu)化迭代的機(jī)制。

5.建立長效機(jī)制保障持續(xù)成功

健全的運(yùn)維體系，清晰的運(yùn)維流程和知識(shí)庫。

強(qiáng)大的數(shù)據(jù)治理能力，明確數(shù)據(jù)責(zé)任，建立數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)量監(jiān)控和清洗機(jī)制。

持續(xù)的優(yōu)化投入，定期評(píng)估系統(tǒng)與業(yè)務(wù)的匹配度，規(guī)劃優(yōu)化路徑和升級(jí)路線圖，預(yù)算保障。

定期健康檢查，像體檢一樣，定期評(píng)估系統(tǒng)的性能、使用情況、用戶滿意度、數(shù)據(jù)質(zhì)量、與業(yè)務(wù)目標(biāo)的契合度。

四種模式非常準(zhǔn)確地刻畫了甲乙雙方互動(dòng)對(duì)ERP項(xiàng)目成敗的直接影響。“乙方強(qiáng)主導(dǎo)”和“甲方強(qiáng)主導(dǎo)”在特定條件下可以成功上線，但“協(xié)作共贏型”是成功率和可持續(xù)性最高的模式。 

然而，要避免“從好用壞”，關(guān)鍵在于認(rèn)識(shí)到“上線只是開始”，并持續(xù)投入于變革管理、能力建設(shè)、數(shù)據(jù)治理和系統(tǒng)優(yōu)化，建立保障ERP持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值的長效機(jī)制。這需要甲方高層領(lǐng)導(dǎo)的遠(yuǎn)見、乙方負(fù)責(zé)任的服務(wù)以及雙方長期秉持合作共贏的理念。

ERP的成功，本質(zhì)上是一場沒有終點(diǎn)的馬拉松，而非一次性的沖刺。

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