在庫存計劃領域，除了安全庫存，經(jīng)常打交道的還有再訂貨點（或者就叫訂貨點）。其邏輯是一旦庫存降到預設的水位（再訂貨點），就啟動訂貨機制，驅動供應鏈補充一定數(shù)量的貨（訂貨量）；在貨來到之前，庫存繼續(xù)下降，直到補的貨到達，拉高庫存的水位，然后開始下一個循環(huán)，如圖1。再訂貨點法在業(yè)界使用很廣泛，對于它的幾個主要參數(shù)，我們在此稍作解釋。

圖1：再訂貨法示意圖

先說再訂貨點。

直觀地看，再訂貨點跟平均需求有關：如果每天的平均需求是10個（這是需求預測），補貨周期是5天的話，我們至少應該在庫存還有50個的時候就訂貨，然后每天消耗10個，5天后庫存正好為零，而補的貨也到了。當然你知道，世界是不完美的，需求會有不確定性，供應也是，所以我們得放一點安全庫存。

所以說，再訂貨點是由兩部分構成的：（1）補貨周期內(nèi)的平均需求——這是平均需求預測*補貨周期（如果需求相對穩(wěn)定的話，一般會用過去一段時間的平均需求來代替）；（2）安全庫存——這是為了應對需求和供應的不確定性，以提高服務水平。

這概念其實你在做單身漢的時候就爛熟于胸：你每周買一次菜（這意味著補貨周期是7天），每天平均吃半斤小白菜，那你要把小白菜“庫存”至少建到3.5斤，那是“補貨周期內(nèi)的平均需求”；有時候斜對門的另一個單身漢來蹭飯，那是“需求的不確定性”，你就得多備點，得了，再加1斤，就是你的“安全庫存”。這樣，你的“再訂貨點”就是4.5斤。

再說訂貨量。

這是說每當補貨時，需要補多少。這方面你天生就是專家：（1）訂貨成本越高，訂貨量就越大——為了幾根蔥，就讓你跑趟菜市場，來回半個小時，你會很憤怒，因為你跑一趟的“訂貨成本”很高，你當然希望多買些東西，把單位訂貨成本降下來；（2）需求量越大，訂貨量就越大——這能解釋為什么你一次買50斤米，但不會買50斤鹽；（3）庫存成本越高，訂貨量就越小——這就是為什么你不會買半年喝的水，因為占地方?jīng)]處放；你也不會買一個月吃的小青菜，因為小青菜會爛掉，兩種情況下的庫存成本都很高。

在經(jīng)濟學上，有個經(jīng)濟訂貨量（EOQ）的概念，就是平衡上述訂貨成本、需求量和庫存成本，來決定采購的最小訂貨量，以及生產(chǎn)的最小批量。經(jīng)濟訂貨量模型是一位叫福特·哈里斯的人于1913年開發(fā)的。有趣的是，他只有高中學歷，也不是個研究者，后來成為一位律師。這也說明，你不需要是個數(shù)學家才能做計劃。

下面是經(jīng)濟訂貨量的公式。其中Q是我們要計算的經(jīng)濟訂貨量，即每次訂貨，綜合成本最低的訂貨量。D是需求預測，注意要轉換成每年的量（這里假設每年的需求相對穩(wěn)定）。S是每次訂貨的訂貨成本，這主要是發(fā)生在公司內(nèi)部的成本，比如下訂單，跟蹤訂單，催貨，驗收，付款等（假定運輸?shù)任锪鞒杀疽呀?jīng)包括到供應商的單價里，如果不是的話，還得加上這些成本）。H是單位庫存持有成本，即持有該產(chǎn)品一年的單位成本，包括資金成本、倉儲成本、呆滯成本等。

像經(jīng)濟訂貨量這樣的經(jīng)典的公式，主要是在過去一百多年內(nèi)研究出來的，是典型的傳統(tǒng)經(jīng)濟的產(chǎn)物，表現(xiàn)為節(jié)奏較慢，“從前的日色變得慢 / 車，馬，郵件都慢 / 一生只夠愛一個人”（《從前慢》，木心），人們思考的“單位時間”也就比較長，比如這里經(jīng)濟訂貨量的需求是按年來計算。在上世紀80年代以后，信息技術發(fā)展迅速，特別是這些年的電商經(jīng)濟，工業(yè)節(jié)奏就更快了，如果這些研究是在現(xiàn)在完成的話，圍繞快消品的話，我想更可能會用周或月來做時間單位了。

作為管理者，我們要定義跟訂貨量密切相關的兩個參數(shù)：訂貨成本和庫存持有成本。

訂貨成本就是訂一次貨的相關成本，比如提采購申請、下訂單、跟單、運輸、收貨、驗貨、擺放到貨架、付款等整個訂單生命周期的成本，都屬于訂貨成本。行業(yè)不同，公司不同，信息化程度不同，訂貨成本也會不同。在美國，這一數(shù)字一般在幾美元到幾十美元。隨著電子商務的發(fā)展，訂單相關的大部分任務都可以自動化，訂貨成本在持續(xù)下降。但不管怎樣，訂貨成本是運營成本的重要組成，光看看有多少采購員、催貨員、質檢員，我們就不能忽視訂貨成本。

庫存持有成本也叫庫存成本，是為持有庫存而產(chǎn)生的成本。你馬上能聯(lián)想到兩個主要部分：（1）資金成本——對于中小企業(yè)來說，融資成本在10個百分點上下；（2）呆滯成本——這庫存放久了，會過期，老化，被新產(chǎn)品取代等（如果你是做生鮮生意的，你八成對此深有體會）。此外還要租倉庫，買保險，倉儲人員的費用，雜七雜八的各種成本加到一起，對電子產(chǎn)品來說，大概能占到產(chǎn)品單位成本的20%到30%（當然，對快時尚產(chǎn)品來說，這個比例可能更高）。這就是說，100元的電子產(chǎn)品，在庫存里放上1年，就會產(chǎn)生20到30元的庫存成本。

庫存成本是個大問題。產(chǎn)品更新?lián)Q代越快，需求預測準確度越低，庫存成本就越高。這里面有相當一部分是隱藏費用，在添置庫存時注意不到。生意做了，錢卻賺到庫存里了，說的就是庫存成本。很多計劃人員不大接觸公司的財務運作，不能全面理解庫存成本，往往低估了庫存成本。

當然，這也跟績效考核有關：很多企業(yè)特別是快速增長的時候，對計劃的考核以交付為主，短缺會挨板子，甚至丟了飯碗；但過剩呢，最多是挨點罵。于是就備貨，超額備庫存，花的是老板的錢，省的是員工的麻煩。庫存太多，就沒有短缺來觸動糾偏行動，直到老板缺錢，發(fā)現(xiàn)錢都進了庫存的時候。人們往往理解缺貨的成本，但不理解有貨的成本（趙玲女士語）。所以，如果你一直有貨，那也可能是個問題，表明你在犧牲股東利益。

最后，我想談一下再訂貨機制的適用范圍。

再訂貨點的優(yōu)點是簡單，好理解，操作、維護起來也容易，因為它只有兩個參數(shù)：再訂貨點和訂貨量。一旦設定，誰都可以操作。但是，再訂貨機制要求需求比較平穩(wěn)，可以有上下隨機波動，但不能有明顯的趨勢、季節(jié)性。要知道，時間長了，需求往往會呈現(xiàn)一定的趨勢或季節(jié)性。這意味著再訂貨機制適用于補貨周期較短的情況。

所以，對于簡單的情況，比如子庫從總庫調貨，門店向子庫調貨等，補貨周期較短，一般是幾天到一兩周，下級庫存點也不需要向上級庫存點傳遞預測，再訂貨點就能很好地應對。這些簡單的情況下，設好再訂貨點和訂貨量，由ERP系統(tǒng)持續(xù)監(jiān)控庫存，一旦降到再訂貨點，自動補貨即可。