成功的傳承可以從三個維度進行評估：首先，是否實現了與子女之間的相互認同，而非僅僅是命令與服從的關系；其次，是否為接班人留下了一個團隊以及一個成熟、完善的運營系統(tǒng)，而不僅僅是簡單的權力移交；第三，創(chuàng)始人的產業(yè)是否得到下一代的認可，并符合新時代的需求。自改革開放以來，第一代企業(yè)家群體普遍已至退休或即將退休的階段。接下來的十年將是中國民營企業(yè)關鍵的“傳承窗口期”。然而，企業(yè)傳承一直是一個全球性的挑戰(zhàn)。根據美國某研究機構的調查，美國家族企業(yè)第二代順利接班的比例僅為30%，到第三代則降至12%。在對中國182位頂尖民營企業(yè)家的研究中，發(fā)現高達82%的第二代表示不愿意接班或非主動接班。專家預測，中國只有約30%的民營企業(yè)最終會由第二代接手。中國的企業(yè)家二代們已逐漸成熟，部分甚至已經能夠獨立承擔起接班人的角色。盡管如此，目前中國的民營企業(yè)還缺乏成熟的傳承模式，大多數企業(yè)的傳承狀態(tài)不明確，其成功傳承也充滿不確定性。隨著一批二代接班人逐步展現才華并走向前臺，他們經歷了哪些傳承的故事？又給一代創(chuàng)業(yè)者和二代接班人帶來了哪些啟示？宗馥莉：“創(chuàng)業(yè)式”傳承，需要信任與放手有一種愛是放手，娃哈哈集團創(chuàng)始人、董事長宗慶后正是這樣做的。正是因為他對女兒宗馥莉的支持、信任和歷練，使得娃哈哈擁有了一位杰出的接班人。娃哈哈成立于1987年，目前是中國最大、全球第五大飲料生產企業(yè)。宗慶后曾多次位居《福布斯》中國內地富豪榜首富，他唯一的獨生女是宗馥莉。宗馥莉14歲便赴美留學，22歲畢業(yè)于美國佩柏代因大學的國際商務專業(yè)后選擇回國工作，從此開啟了她從“公主變女王”的接班之旅。2004年，宗馥莉一回國即進入娃哈哈蕭山基地的生產管理部門工作，幾個月內便取得了顯著成績，之后在娃哈哈旗下的童裝、日化用品等子業(yè)務板塊擔任管理職務。宗慶后有意讓她拓寬娃哈哈品牌的業(yè)務范圍，次年宗馥莉被任命為杭州娃哈哈童裝有限公司總經理等職位。宗馥莉在公司內部以“鐵娘子”著稱，注重規(guī)則與效率，與父親的思維和行動方式截然不同。受西方市場經濟和文化理念的影響，宗馥莉更強調規(guī)章制度，表達和行事更為直接果敢。盡管許多人稱她為“富二代”，但從小獨立的她并不喜歡這個稱號。為了擺脫這一標簽，宗馥莉決心打造屬于自己的事業(yè)，用實力證明自己不是富二代，而是“創(chuàng)二代”。2007年，當娃哈哈的AD鈣奶已成為暢銷多年的全國熱門飲品，企業(yè)正處于持續(xù)上升期時，宗馥莉卻選擇了離開娃哈哈，開始了自己另起爐灶的創(chuàng)業(yè)生涯。宗馥莉曾表示：“我的父親算是我的天使投資人。”宗慶后為宏勝集團的創(chuàng)立提供了1000萬美元的啟動資金。在宗馥莉的領導下，公司從地塊談判、生產線采購與安裝調試，到產品開拓等各個方面均展現了其卓越的管理能力。宏勝集團不僅成為娃哈哈集團的重要下游企業(yè)，承擔其生產需求，還成功構建了包括機械制造廠、飲料包裝廠、乳制品生產廠在內的全產業(yè)鏈矩陣，從而成為食品飲料行業(yè)內的全方位產品及服務提供商。截至2012年，宏勝集團已躋身中國民營企業(yè)500強，年營收超過百億元，實現了宗馥莉作為“創(chuàng)二代”的夢想。同時，作為娃哈哈集團的供應鏈合作伙伴，宏勝集團為娃哈哈貢獻了三分之一的銷售額。2016年，宗馥莉推出了以自己英文名Kelly命名的飲料品牌KellyOne，其中包含0糖0脂0卡的高端茶飲“一茶”和主打新國潮概念的氣泡水“生氣啵?！钡认盗挟a品。這些創(chuàng)新舉措不僅為娃哈哈品牌注入了新的活力，也推動了品牌形象的年輕化和多元化。此外，娃哈哈集團還積極拓展電商領域，推出限量款、節(jié)日款、主題款等周邊產品。宗馥莉的另一項引人注目的成就是更換了代言娃哈哈純凈水長達20年的王力宏，這一決策被廣泛認為是極為明智的選擇。宗馥莉在品牌破圈、IP打造、圈層突破以及代言人更換等方面的大膽嘗試，為這個歷史悠久的品牌帶來了新生。特別是AD鈣奶、營養(yǎng)快線等傳統(tǒng)支柱產品在2021年實現了兩位數的增長。宗馥莉能夠推動這些變革的背后，得益于宗慶后對其的支持、信任和放權。宗慶后不僅公開表達了對女兒的肯定，認為她已成長為一位成熟的企業(yè)家，并對她獨立管理的公司表示滿意。他甚至給女兒的表現打出了90分的高分，并表示她的能力在自己之上。盡管宗馥莉個性強勢，但他們之間的爭執(zhí)卻很少。宗馥莉對父親的評價也體現了深厚的敬意：“父親對我來說是如同神一般的存在，即便有分歧，我也是第一個讓步的人。”這種基于相互尊重和欣賞的父女關系，支撐著宗馥莉逐步走向了屬于自己的人生舞臺，被外界譽為獨生女的典范。在不久前的宗慶后追思會上，宗馥莉幾度哽咽地承諾：“我將接過父親傳遞的接力棒。娃哈哈是父親一手創(chuàng)立的企業(yè)，作為他的女兒，我有責任去守護它?！睂τ谠S多二代接班人而言，繼承父輩的事業(yè)不僅是一份職責，更是一份愛的傳承和血脈中的使命與信仰。在2024年的集團年會上，娃哈哈集團宣布2023年的主營業(yè)務營收和利潤均實現了增長，穩(wěn)固了公司的市場地位。宗馥莉曾闡述：“在經營企業(yè)中，最關鍵的是持續(xù)并有價值地推進一項事業(yè)。若將目光投向未來三年，會發(fā)現眾多競爭者；然而，若展望未來十至二十年，則競爭對手顯著減少。遠見越遠，步伐越穩(wěn)。長青企業(yè)往往是堅定的長期主義者，能夠超越時代與變化，這正體現了‘慢即是快’的原則?！?/span>隨著二代企業(yè)家逐漸擺脫初期的不成熟，從傳承中學習到商業(yè)智慧，我們有理由相信，無論面對何種挑戰(zhàn)，他們都將堅定不移地繼續(xù)前行。從一位懷揣歌星夢想的文藝女青年，成長為中國最大飼料生產企業(yè)及農牧業(yè)巨頭之一的領導者，這位“二代”繼承人一經登場便備受矚目。她便是26歲成為最年輕的中國女富豪，在商界不斷創(chuàng)新、大放異彩的新希望六和集團“二代接班人”劉暢。劉暢14歲時，追求美麗、夢想成為歌星，希望成為社交名媛。16歲時，其父劉永好送她赴美深造，旨在拓寬視野，培養(yǎng)個人能力。22歲歸國后，劉暢在新希望基層工作兩年，之后離開企業(yè)，加入廣告咨詢公司，創(chuàng)辦首飾店。在超級女聲風靡全國之際，她還嘗試重返歌壇。然而，經過一系列嘗試后，未獲顯著收益的劉暢逐漸認識到：興趣并非總能轉化為事業(yè)，這段經歷也成為了她“去自我化”的過程。用劉暢的話說，如果沒有那段折騰的日子，她可能不會甘心回歸新希望。2006年，劉暢重返新希望集團，擔任房地產事業(yè)部副總，負責管理集團在上海的房地產業(yè)務。同時，她在北京大學國家發(fā)展研究院攻讀EMBA學位，積累了豐富的人脈資源。事實上，劉永好最初并未堅持要求女兒接班，而是尊重她的個人意愿。畢竟，管理一個數萬人的大型企業(yè)，不可能僅靠一人之力，而是需要一支團結高效的管理團隊。2012年，新希望因禽流感、速生雞事件受到重創(chuàng)，凈利潤下降了三分之一，加之內部面臨與六和集團的整合問題，企業(yè)急需變革。2013年5月，經過多年歷練的劉暢在關鍵時刻被任命為新希望六和董事長，時年33歲，劉永好則退居二線。盡管劉永好退位，但他此前通過“三顧茅廬”，請來國內管理學界知名學者陳春花，擔任聯席董事長兼CEO，親自指導劉暢，充當幕后軍師，并賦予她最高執(zhí)行權。劉永好對女兒的接班可謂用心良苦。在父親的鼓勵下，劉暢與陳春花聯手開始對新希望六和實施戰(zhàn)略轉型，進行了大刀闊斧的改革。新希望六和在劉暢的領導下，實施了一系列創(chuàng)新改革措施。這些改革不僅重塑了公司的商業(yè)模式，也顯著提升了公司市值和年度利潤。通過引入技術革新、數據化管理及智能化運營，劉暢推動了農業(yè)產業(yè)的現代化進程。同時，她倡導以制度化和組織體系來驅動決策，而非傳統(tǒng)依賴個人判斷的模式，從而促進了公司向精細化運營的轉變。在戰(zhàn)略和組織調整方面，聯席董事長陳春花發(fā)揮了關鍵作用。在她的協助下，公司不僅成功轉型，還實現了凈利潤的穩(wěn)定增長。2016年，陳春花卸任后，劉永好繼續(xù)支持其女兒劉暢的工作。組織架構的優(yōu)化是劉暢改革的重要一環(huán)。通過高層到中層的人員更迭，公司實現了團隊的年輕化。截至2019年底，85后和90后員工在新希望六和的中層干部中占比達到八成，高層則接近四成。劉永好在傳承問題上曾明確表示，傳承不僅是對個人的傳遞，更是對年輕一代的培養(yǎng)。他比喻說，如同木船擱淺而鋼船能遠航抗風浪，企業(yè)也需要新一代的領導者來引領前行。業(yè)務層面，劉暢除了加強飼料主業(yè)外，還積極拓展生豬禽類養(yǎng)殖、食品及牛乳等業(yè)務領域，構建了新的業(yè)務版圖。特別是在生豬養(yǎng)殖產業(yè)，她運用房地產行業(yè)的思維模式快速推動產業(yè)發(fā)展。然而，由于市場波動導致的生豬價格暴跌，公司經歷了虧損。劉暢對此進行了深刻反思，并公開承認在豬產業(yè)快速擴張過程中，管理能力未能及時跟上，影響了生產效率和盈利能力。她強調，從事農業(yè)需要長期主義視角，不能僅僅追求短期利益。她的目標是將新希望從一個飼料生產巨頭轉變?yōu)楝F代農業(yè)綜合服務商。盡管劉暢積極接受“新變革”的挑戰(zhàn)，并接任領導職位，但他的接班之路至今尚未完全成功，反而面臨著前所未有的挑戰(zhàn)。然而，正如劉永好所言：“未來社會的發(fā)展速度只會加快，數字化和智能化的程度將不斷提升，這更加需要年輕人的力量和作用。我們既要培養(yǎng)他們，也要為他們提供機會?！?/span>這其中，必然包括了允許犯錯的機會，以及為第二代接班人創(chuàng)造新的成就的機會。正如劉暢所表述的：“我不認為我是唯一一個能夠承擔這一重任的人，但我絕對是一個最忠誠、最真心希望將這個事業(yè)發(fā)展壯大的人。我希望在我的能力范圍內，守護這個企業(yè)。”一個良好的傳承模式，不應僅依賴于個人，而應培養(yǎng)一個團隊，在堅持與創(chuàng)新中不斷進步。這個過程本身不也是一種成功嗎？三井財團，作為日本商業(yè)的典范，其文化傳承具有顯著的代表性。作為日本最大的財團之一，旗下擁有諸如豐田汽車、東芝、富士膠片、三井住友銀行及三井物產等知名企業(yè)。三井家族自古以來便是日本著名的武士家族。在400多年前，隨著日本進入和平發(fā)展階段，武士失去了用武之地。同時，由于缺乏土地資源，當時的三井高俊決定放棄日漸衰落的武士身份，轉型成為“町人”（即工商業(yè)者），開始了商業(yè)活動。三井高俊在伊勢松阪開始經營釀酒和味噌釀造業(yè)務，并開設了當鋪。他將年僅14歲的兒子三井高利安排在店鋪中擔任小伙計，經過長期的鍛煉和學習，三井高利逐漸成長為掌柜。1673年，三井高利在京都創(chuàng)立了“三井吳服店”，這成為了今日三越百貨的前身。三井家族還開設了銀行、物產、商業(yè)公司等商業(yè)實體，打造了現代綜合商社的雛形。日本的武士家族實行世襲制，因此具有極強的傳承性。盡管轉行從商，但三井家訓始終在不斷地傳承和發(fā)展。三井高俊繼承了三井的家規(guī)，其家規(guī)開篇僅兩字，就是“勤儉”，末篇寫道“嚴格要求后輩，從小磨煉他”。在三井家規(guī)中，不僅總結了三井高俊一生的商業(yè)經驗，并強調了“人舍我與，人與我舍”，還涉及了如何處理與伙計的關系，如何用最少的錢辦最多的事等經營之道。隨后，三井高俊的兒子三井高利整理完成了父親生前所寫的文章、回憶錄和一本未寫完的冊子，即《三井氏家規(guī)》。而在三井高利晚年時，又總結了一生的處世經營，編完了后半卷，寫下了《高利遺言》，其中不僅包含了長輩對子女未來的期望，也傳授了后人做人做事的原則。100多年前，在經理人的協助下，三井家族最終制定了現代化的一部家規(guī)——《三井家憲》。實際上，在日本的家族傳承中，家規(guī)扮演著至關重要的角色。這也是許多大家族企業(yè)和企業(yè)家族能夠代代相傳、持續(xù)發(fā)展的關鍵所在，許多家族成員都在遵循此法則。值得一提的是，在三井發(fā)展成為財團之后，很多都是依靠職業(yè)經理人來經營企業(yè)，而不僅僅依賴后代。所有的規(guī)章制度、文化、價值觀等都是在其基礎上發(fā)展，而且不得違反“家憲”。一部“家憲”還能約束職業(yè)經理人、管理層，形成更牢固的凝聚力和認同感。目前，三井實行的職業(yè)經理人制度實際上是將家族文化轉化為企業(yè)文化，推動三井財團能夠傳承400年，依然充滿活力。事實上，對于第二代傳承而言，繼承和發(fā)揚家族企業(yè)的使命感和榮譽感甚至比繼承人本身的能力更為重要。傳承，不僅僅是業(yè)務與技能的傳遞，更關鍵的是家族責任與榮譽的繼承。以中國的浙商和福建商人為例，這些企業(yè)家通常選擇讓第二代在國內接受教育，并讓他們在關鍵的成長階段留在身邊。他們深知，若孩子在形成基本價值觀的關鍵期脫離本土文化環(huán)境，將難以順利接管家族企業(yè)，甚至難以適應國內的商業(yè)環(huán)境。只有通過與父輩的緊密接觸和在同一文化背景下成長，才能更容易培養(yǎng)出認同感和理解力，進而承擔起相應的責任。從上述傳承案例中可以看出，成功的傳承可以從三個維度進行評估：首先，是否實現了與子女之間的相互認同，而非僅僅是命令與服從的關系；其次，是否為接班人留下了一個團隊以及一個成熟、完善的運營系統(tǒng)，而不僅僅是簡單的權力移交；第三，創(chuàng)始人的產業(yè)是否得到下一代的認可，并符合新時代的需求。由此可見，成功的傳承不僅需要智慧和遠見，更需要對接班人的深厚信任。
該文章在 2024/6/26 12:28:54 編輯過
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