貢獻(xiàn)大的利潤中心會(huì)認(rèn)為自己的功勞和貢獻(xiàn)很大。

你看我們自己開拓市場搞定客戶創(chuàng)造收入，我們自己養(yǎng)活團(tuán)隊(duì)，同時(shí)還能給公司創(chuàng)造這么多的利潤，憑什么每到年底公司還要截留一部分利潤過去。 

對于公司來說。

各利潤中心看到的只是眼前的市場和利益，而公司肩負(fù)的使命卻不一樣。

既要考慮長遠(yuǎn)發(fā)展，又要搭建平臺、統(tǒng)一文化，還要建立體系、招募人才，要提供系統(tǒng)甚至是資金支持，過程中還要做很多的賦能。

這些都是需要人的，都是有成本和代價(jià)的，這些成本和代價(jià)總要是有出處的。

分?jǐn)偭伺仑暙I(xiàn)小的利潤中心有意見，不分?jǐn)偱仑暙I(xiàn)大的利潤中心白白占了便宜，而總部又為了各利潤中心的發(fā)展操碎了心，難道就只能免費(fèi)義務(wù)提供支持，真真是左右為難，那怎么辦呢？

管理從來沒有對錯(cuò)，只有合適與不合適，如果無法統(tǒng)一利益那就統(tǒng)一目標(biāo)，如果無法統(tǒng)一目標(biāo)那就統(tǒng)一認(rèn)識 。

分?jǐn)傆蟹謹(jǐn)偟囊?guī)則，不分?jǐn)傆胁环謹(jǐn)偟姆椒?，只有事先約定好規(guī)則，界定好標(biāo)準(zhǔn)，遵從大多數(shù)的利益統(tǒng)一，維護(hù)好動(dòng)態(tài)的平衡才行。

如果要把管理費(fèi)用分?jǐn)偨o利潤中心，應(yīng)該怎么分呢？

我認(rèn)為有這么四個(gè)分?jǐn)傇瓌t，分別為：搞清楚管理費(fèi)用構(gòu)成、搞清楚利潤中心的等級、搞清楚分?jǐn)偟年P(guān)鍵變量和原則、提前做好鋪墊和共識。 

第一，搞清楚管理費(fèi)用構(gòu)成。 

是只有人工，還是除了人工還有房租，還有信息化投入，還有培訓(xùn)咨詢費(fèi)用，還有交際應(yīng)酬費(fèi)用，還有財(cái)務(wù)融資費(fèi)用及手續(xù)費(fèi)等等。 

要把管理費(fèi)用的構(gòu)成按花錢的屬性分類，哪些是給人員投入相關(guān)的，哪些是跟賦能工作開展相關(guān)的，哪些是跟信息化建設(shè)相關(guān)的，哪些是跟公司發(fā)展相關(guān)的，哪些是跟獲取資金相關(guān)的。 

這樣在公示管理費(fèi)用的時(shí)候才能說明是為了什么而花的些錢，讓利潤中心有個(gè)清晰的認(rèn)識，同時(shí)也能理解為什么要分?jǐn)偟墓芾碣M(fèi)用會(huì)有這么多。

如果他們認(rèn)為有些費(fèi)用沒有必要，那就從公司遠(yuǎn)期發(fā)展討論一下是否真的需要。

而針對總部管理費(fèi)用的管理有三個(gè)注意事項(xiàng)。

一是，管理費(fèi)用要建立責(zé)任中心，有人在負(fù)責(zé)和管理，而不是聽之任之，只管發(fā)生。

二是，管理費(fèi)用要公示出來，不要悄悄地分?jǐn)偨o利潤中心，他們本來就懷疑為什么發(fā)生這么多的費(fèi)用，那就大大方方地展開給你說，逐項(xiàng)分類說明。

三是，不要為了省事怕麻煩就打包式分?jǐn)偅獏^(qū)分情況分類分屬性分?jǐn)偂?nbsp;

第二，搞清楚利潤中心的等級。 

利潤中心之所以成為利潤中心一定有具備利潤中心的條件，分析下成立的條件是什么，把它給量化出來。 

可能是基于戰(zhàn)略發(fā)展需要，可能是業(yè)務(wù)規(guī)模和體量到了，可能是業(yè)務(wù)本身具有獨(dú)立性。

分析完成立的條件之后，給不同的利潤中心劃分下等級，可以是按人員配置標(biāo)準(zhǔn)，可以是按利潤貢獻(xiàn)大小，也可以是按成立時(shí)間等等。  

比如A類、B類、C類，A類是什么屬性，B類是什么屬性，C類是什么屬性。

第三，搞清楚分?jǐn)偟年P(guān)鍵變量和原則。 

是按人頭分，還是按銷售份額分（注：好多是按銷售份額分，這樣分會(huì)有一個(gè)弊端是規(guī)模越大的利潤中心負(fù)擔(dān)就越重，規(guī)模小的利潤中心反而更占便宜）。

還是按使用時(shí)間和工作量分，又或者是按不同的費(fèi)用屬性劃分權(quán)重分不同的分法有背后不同的規(guī)則。  

按人頭分。那講的是人效，利潤中心每個(gè)人在創(chuàng)造效益的同時(shí)要同步考慮上公司的費(fèi)用。  

按銷售份額分。那講的是規(guī)模和體量，是假設(shè)規(guī)模體量大的利潤中心耗用的資源最多。

按時(shí)間和工作量分。是按總部管理人員為不同利潤中心賦能所消耗的工作量分配，遵循的不但要使用方便，也要公平分?jǐn)偟脑瓌t。

按不同費(fèi)用屬性劃分權(quán)重分。是不同層級的利潤中心分?jǐn)偟馁M(fèi)用不一樣，有的只分?jǐn)側(cè)斯?房租這些固定費(fèi)用，有的除了人工+房租外，還要分?jǐn)偢拘畔⒒嚓P(guān)的，跟公司長遠(yuǎn)發(fā)展相關(guān)的等等。 

在確認(rèn)分?jǐn)偟年P(guān)鍵變量和原則的時(shí)候有二個(gè)注意事項(xiàng)。

一個(gè)是，不同層級利潤中心的分?jǐn)傄?guī)則不一樣，因?yàn)樗休d的使命不同。

一個(gè)是，要定期評估利潤中心，先看各利潤中心的經(jīng)營利潤，也就是直接利潤是否達(dá)標(biāo)，如果長期不達(dá)標(biāo)有沒有改善措施和辦法，而不是管你達(dá)標(biāo)不達(dá)標(biāo)，直接一分了之。

第四，提前做好鋪墊和共識。 

避免不做任何鋪墊和共識，財(cái)務(wù)直接自己定了個(gè)標(biāo)準(zhǔn)就給分?jǐn)偭?，這是大忌，財(cái)務(wù)是工作方便了，卻帶來了無窮的后患。 

試想換做我們自己是利潤中心，財(cái)務(wù)一聲不吭直接就把規(guī)則給定好做了分配，心里會(huì)是什么感覺？

心里會(huì)想：憑什么，這公平嗎，尊重人嗎？ 

我知道財(cái)務(wù)人可能也有一堆怨言，不是不經(jīng)過他們，是一經(jīng)過他們就變得復(fù)雜，這事就推不下去。

有時(shí)候不一定是真的推不下去，而是我們財(cái)務(wù)在推進(jìn)工作的時(shí)候沒有理解人性，被利潤中心揪住問題找借口來無中生有。 

不但得鋪墊和共識，還得形成書面的規(guī)則下發(fā)下去，讓每個(gè)利潤中心都清楚到底是按什么分的，在規(guī)則討論階段，有意見可以提，大家一起共同討論，但一旦定下來那就得按規(guī)則執(zhí)行。  

同時(shí)規(guī)則不是一成不變的，可以根據(jù)情況變化，每年修正調(diào)整一次。 

有沒有發(fā)現(xiàn)，如果只是一個(gè)分?jǐn)倓?dòng)作會(huì)特別簡單，就是公式一設(shè)一拉而已，但是根本解決不了現(xiàn)實(shí)問題。 

而要解決現(xiàn)實(shí)情況就得把握和考慮人性，要做很多方面的關(guān)聯(lián)考慮，這就叫財(cái)務(wù)管理，而那種誰也不告訴，自己在電腦表格上用公式簡單的公式一算一拉那叫會(huì)計(jì)，只在意數(shù)字有沒有出來，而忽略了數(shù)字背后的人和事。

工作中常具備財(cái)務(wù)管理的思維，會(huì)多出來不少具體的工作出來，但同步也會(huì)更能結(jié)合公司的情況接地氣理順很多事，這才是真正有價(jià)值的財(cái)務(wù)。

那如果管理費(fèi)用不分?jǐn)偨o利潤中心，總部僅僅作為成本中心的情況下該如何處理呢。 

我知道有人會(huì)說，肯定得分?jǐn)?，不分?jǐn)傇趺葱?，總部那么多人的費(fèi)用不都是為了服務(wù)各利潤中心的嗎，如果不分?jǐn)?，總部的費(fèi)用怎么辦呢？ 

解決問題永遠(yuǎn)不是只有一條路可走，而是一條路如果有困難有障礙那就換一條，最終條條道路通羅馬。 

我們要明白，利潤中心通常有二層利潤。 

 一層是直接經(jīng)營利潤。就是我們常說的收入-成本-費(fèi)用之后的直接經(jīng)營利潤，這是衡量一個(gè)利潤中心是否有價(jià)值的重要體現(xiàn)。 

 

另外一層是實(shí)際利潤。是拿經(jīng)營利潤減去分?jǐn)傎M(fèi)用或是總部從直接經(jīng)營利潤中提取一定比例公司基金后的利潤。 

拿經(jīng)營利潤減去分?jǐn)傎M(fèi)用或是總部從直接經(jīng)營利潤中提取一定比例公司基金后的利潤就是實(shí)際利潤。 

 

既然都是拿直接經(jīng)營利潤要減去一部分總部費(fèi)用，那分?jǐn)傎M(fèi)用和提取費(fèi)用又有什么區(qū)別呢？ 

區(qū)別有三個(gè)方面。

一是，分?jǐn)偤吞崛?huì)導(dǎo)致利潤中心的心理感受會(huì)不一樣。

二是，分?jǐn)偤吞崛≈g總部從成本中心變成了利潤中心。

三是，分?jǐn)偛僮鞣爆嵗娌缓媒y(tǒng)一提取更好統(tǒng)一目標(biāo)。分?jǐn)偤吞崛?huì)導(dǎo)致利潤中心的心理感受不一樣。

看似最終都是要減少利潤，但是減的方法一樣，利潤中心的感受是不一樣的。

分?jǐn)傇谒麄兛磥砭褪菑?qiáng)壓的任務(wù)，不攤也得攤，而如果是提取，直接按一個(gè)比例提取，那則是貢獻(xiàn)之后上繳，感受一個(gè)是被迫一個(gè)是主動(dòng)。 

同時(shí)，在分?jǐn)偤吞崛≈g，總部也從成本中心順利地變成了利潤中心。

原來分?jǐn)偟臅r(shí)候總部是沒有收入的，就是單純的成本中心，只花錢不掙錢，但凡花一分錢都有無數(shù)雙眼睛在盯著。

現(xiàn)在提取的時(shí)候總部也變成了利潤中心，有提供平臺服務(wù)和賦能服務(wù)的收入，有自己的成本費(fèi)用，可考核可衡量。 

如果要把費(fèi)用分?jǐn)傁氯ゲ僮鞣爆崳瑫r(shí)利益不好統(tǒng)一，而按比例提取相對會(huì)更好統(tǒng)一目標(biāo)。

分?jǐn)傎M(fèi)用的時(shí)候要公示管理費(fèi)用的組成類型，要區(qū)分利潤中心的級別和類型，要確定分?jǐn)傇瓌t，要提前鋪墊和共識，同時(shí)過程中時(shí)時(shí)跟進(jìn)。

按比例提取費(fèi)用操作相對簡單一些，確定比例提取就好，而且提取的原因是因?yàn)樘峁┝似脚_服務(wù)和賦能服務(wù)，同時(shí)還要用于公司未來發(fā)展儲(chǔ)備基金，更好統(tǒng)一目標(biāo)。  

各利潤中心的利潤還可以再分層，第一層從利潤中心的直接經(jīng)營利潤中只提取總部的平臺和賦能費(fèi)用，再從各利潤中心實(shí)際利潤中提取風(fēng)險(xiǎn)基金和未來發(fā)展基金，剩余的才是各利潤中心真正可用于分配的利潤。

 

風(fēng)險(xiǎn)基金和發(fā)展基金要公開透明，提取多少，用于哪里，讓各利潤中心覺得總部確定是在用這些錢為了未來的發(fā)展在做規(guī)劃做事情。 

任何做法都有兩面性，分?jǐn)傆蟹謹(jǐn)偟碾y度，提取也有提取的阻力。

但無論哪一種，都少不了提前鋪墊溝通，統(tǒng)一目標(biāo)和方向，考慮大多數(shù)人的利益和角度，平衡過渡去推進(jìn)而不能激進(jìn)式推進(jìn)。 

管理沒有對錯(cuò)，只有合適與不合適，用好用對了效果倍增，用不好用錯(cuò)了影響一大片，時(shí)機(jī)重要，方式也很重要。

接著來重點(diǎn)說說在這個(gè)過程當(dāng)中，財(cái)務(wù)所起的作用，有這么幾個(gè)方面。

一是，能充分理解不同機(jī)制下的核心訴求。

二是，為核心訴求提前做鋪墊和打伏筆。

三是，公示規(guī)則并維護(hù)規(guī)則清晰量化數(shù)據(jù)呈現(xiàn)結(jié)果。

我們分別來說。

一是，能充分理解不同機(jī)制下的核心訴求。 

無論是分?jǐn)傔€是提取，財(cái)務(wù)要深刻理解不同做法背后的實(shí)質(zhì)含義，不能僅僅用數(shù)字思維去思考問題，數(shù)字是死的，冷冰冰的，而數(shù)字的背后卻是一個(gè)個(gè)人的利益，一件件事組成的。  

同時(shí)，財(cái)務(wù)不但要理解，還要在面對老板簡單粗暴做法的時(shí)候，提出來自己的建議和想法，和老板一起討論結(jié)合不同的場景應(yīng)該用哪種方式最合適。 

而且，面對老板和利潤中心出現(xiàn)意見不一致的時(shí)候，出現(xiàn)劇烈矛盾的時(shí)候，能夠站出來分析利弊，維持平衡，最終讓規(guī)則得以執(zhí)行。 

二是，為核心訴求提前做鋪墊和打伏筆。 

分?jǐn)偤吞崛〔⒉皇侵荒苡靡环N，有時(shí)間還可以結(jié)合使用，根據(jù)不同利潤中心的發(fā)展階段和情況。 

但是，無論是單獨(dú)用一種，還是綜合使用，都有一個(gè)重要的前提是，要提前做鋪墊和打伏筆。 

比如，老板在會(huì)議上吹吹風(fēng)，從明年起各利潤中心不能只考慮自己的直接經(jīng)營利潤，也要同步考慮總部的管理成本。 

再比如，老板會(huì)議上吹完風(fēng)之后，財(cái)務(wù)就開始跟進(jìn)與各利潤中心溝通，了解他們的想法，收集他們的意見和反饋，對有些明顯特別偏激的相法要予以疏通等等。 

三是，公示規(guī)則并維護(hù)規(guī)則清晰量化數(shù)據(jù)呈現(xiàn)結(jié)果。

如果說前面都是準(zhǔn)備工作的話，那在這一環(huán)就到了實(shí)施操作階段，是最考驗(yàn)財(cái)務(wù)人綜合能力和團(tuán)隊(duì)協(xié)作力的時(shí)候。 

綜合能力，指的是能把前面所有溝通的，共識的東西和標(biāo)準(zhǔn)能落到具體的規(guī)則上去，能去做好宣講培訓(xùn)，并且在實(shí)施過程中發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)反饋調(diào)整。 

團(tuán)隊(duì)協(xié)作力，指的是這些規(guī)則一旦制定出來，是要落到具體的核算標(biāo)準(zhǔn)上去的，是要落實(shí)到具體的評估或者是績效規(guī)則上去的，是要體現(xiàn)到日常的工作中去的。 

如果財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人理解了還不行，還得在內(nèi)部統(tǒng)一思想和認(rèn)識，讓具體落地的員工也清晰的知道規(guī)則，清楚如果發(fā)生變化項(xiàng)要及時(shí)提出。 

要維護(hù)好財(cái)務(wù)的公信力，不要因?yàn)閿?shù)據(jù)提取維度或口徑問題被人質(zhì)疑和當(dāng)靶子，不要隨意的認(rèn)為不就是個(gè)數(shù)據(jù)嗎，對我們是數(shù)據(jù)，對別人就是利益。 

維護(hù)好規(guī)則的同時(shí)，要做好數(shù)據(jù)公示，清晰地呈現(xiàn)數(shù)據(jù)結(jié)果，每個(gè)結(jié)果背后的數(shù)字要準(zhǔn)備明細(xì)以備查看和解答別人的問題。 

能做到這三個(gè)方面，那財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人一定是個(gè)非常厲害的角色，財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)也一定是非常有執(zhí)行力和協(xié)作力的團(tuán)隊(duì)。

能做到這三個(gè)方面，難點(diǎn)不在于行動(dòng)，而在于思維，財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的思維沒有真正轉(zhuǎn)變，財(cái)務(wù)具體執(zhí)行人員的思維沒有及時(shí)改變。 

會(huì)認(rèn)為太復(fù)雜太麻煩了，增加財(cái)務(wù)的工作量，財(cái)務(wù)為什么要像孫子一樣地為他們做這么細(xì)致入微的服務(wù)？

但凡要兼顧各方利益的規(guī)則，沒有一個(gè)是不復(fù)雜的，因?yàn)樘唵慰隙骖櫜涣烁鞣降睦妗?nbsp;

凡是涉及各利潤中心和分子公司的管理，都要有集團(tuán)化財(cái)務(wù)管控的思維，有剛性的監(jiān)管部分，有柔性的服務(wù)部分，該監(jiān)管時(shí)監(jiān)管，該服務(wù)時(shí)服務(wù)。

不要監(jiān)管的時(shí)候手段不硬，想手下留情，該服務(wù)的時(shí)候拿著監(jiān)管的姿態(tài)放不下身段。 

財(cái)務(wù)人唯有突破，才能不斷打破固有思維進(jìn)步和成長，才能從財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)階段跨越到管理會(huì)計(jì)階段。

最后，來總結(jié)一下。

總部管理費(fèi)用要不要分?jǐn)偨o各利潤中心，分?jǐn)傆蟹謹(jǐn)偟囊?guī)則，不分?jǐn)傆胁环謹(jǐn)偟姆椒ā?/p>

如果分?jǐn)偅兴膫€(gè)重要原則。

第一，搞清楚管理費(fèi)用的構(gòu)成。

第二，搞清楚利潤中心的等級。

第三，搞清楚分?jǐn)偟年P(guān)鍵變量和原則。

第四，提前做好鋪墊和共識。

如果不分?jǐn)?，那就拿?jīng)營利潤減去總部從直接經(jīng)營利潤中提取一定比例公司基金后的利潤才是實(shí)際利潤。

看似最終都是要減少利潤，但是減的方法一樣，利潤中心的感受是不一樣的。

分?jǐn)傇谒麄兛磥砭褪菑?qiáng)壓的任務(wù)，不攤也得攤，而如果是提取，直接按一個(gè)比例提取，那則是貢獻(xiàn)之后上繳，感受一個(gè)是被迫一個(gè)是主動(dòng)。 

同時(shí)，在分?jǐn)偤吞崛≈g，總部也從成本中心順利地變成了利潤中心。

而在其中，財(cái)務(wù)所起的作用，有三個(gè)方面。

一是，能充分理解不同機(jī)制下的核心訴求。

二是，為核心訴求提前做鋪墊和打伏筆。

三是，公示規(guī)則并維護(hù)規(guī)則清晰量化數(shù)據(jù)呈現(xiàn)結(jié)果。